2024年11月，國務(wù)院國資委提出，“要深入分析制約中央企業(yè)效益持續(xù)增長的核心因素，積極轉(zhuǎn)變利潤結(jié)構(gòu)、增長結(jié)構(gòu)。要推動中央企業(yè)穿越經(jīng)濟周期，支持企業(yè)開啟增長的‘第二曲線’”。

　　凡此種種，吵得人頭痛，朋友們，客戶們催我出來講一講，為了不辜負各界朋友和客戶的信賴，我姑妄說之，大家自行判斷，歡迎討論和批評。

　　“第二曲線”是管理思想大師查爾斯·漢迪提出的對應(yīng)于第一曲線的理論。 第一曲線指的是企業(yè)或組織起源，發(fā)展，壯大，高峰，衰退，消亡的周期，相當于人的生命中的生老病死，亦相當于佛家所說成住壞滅。 第二曲線則研究在企業(yè)的第一曲線尚未達到頂點時，就提前開始在壯年的企業(yè)身體里，另起爐灶且并行不悖的培育一個新生命，借助兩（多）個生命疊加的活在同一個身體里，通過后發(fā)生命帶來的年輕態(tài)來對沖老齡態(tài)，最起碼做到抵御或延緩衰退，如果年輕態(tài)對于老齡態(tài)還能協(xié)同，甚至對于老齡態(tài)的業(yè)務(wù)與資源，能力進行轉(zhuǎn)移運營，相當于奪舍或截運，企業(yè)就可以探討長壽了。 在不確定性越來越成為常態(tài)的當下，第二曲線理論成為拯救卡頓，失敗與衰退的神器。

　　關(guān)鍵問題是不要把第二曲線看成鐵板一塊，我以為要去層跑縷析，解構(gòu)化的去看問題，然后再結(jié)構(gòu)化的去行動，也許這才是正解。

　　在當今復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，穿越經(jīng)濟周期，第二曲線理論為我們提供了重要的思路。第二曲線存在著七個不同的能級層次，每個層次都具有獨特的價值和能量釋放方式。

　　產(chǎn)品層次的第二曲線表現(xiàn)為新產(chǎn)品的推出、現(xiàn)有產(chǎn)品的升級以及更高層次產(chǎn)品的打造。以蘋果公司為例，在iPod 取得巨大成功，處于第一曲線的上升階段時，蘋果公司敏銳地察覺到市場對于智能移動設(shè)備的潛在需求，推出了 iPhone。iPhone 的出現(xiàn)不僅是一款新產(chǎn)品，更是對傳統(tǒng)手機的一次革命性升級，它開啟了智能手機的新時代，為蘋果公司打造了一條強勁的第二曲線，使蘋果在全球科技市場的地位更加穩(wěn)固，營收和利潤大幅增長。數(shù)據(jù)顯示，自 iPhone 推出后，蘋果公司的年度營收從 2007 年的約 246 億美元，增長至 2023 年的超 3800 億美元。

　　再如，特斯拉在電動汽車領(lǐng)域不斷推出新車型，從最初的Roadster 到后來的 Model S、Model 3、Model X 和 Model Y 等。每一款新車型的推出都在續(xù)航里程、性能、智能化程度等方面進行了升級，滿足了不同消費者的需求，推動特斯拉在電動汽車市場持續(xù)擴張，成為全球最具價值的汽車制造商之一，其股票市值甚至超過了許多傳統(tǒng)汽車巨頭的總和。2024 年，特斯拉全球交付量達到了約 260 萬輛，較上一年度增長顯著。

　　國內(nèi)的小米公司同樣在產(chǎn)品層次積極打造第二曲線。小米起家于智能手機業(yè)務(wù)，隨著市場逐漸飽和，競爭日益激烈，小米開始拓展智能家居產(chǎn)品線。其推出的小米智能音箱，以高性價比和強大的生態(tài)聯(lián)動能力迅速占領(lǐng)市場。通過智能音箱，用戶可以便捷地控制家中的小米系智能家電，如智能燈光、智能窗簾、智能空調(diào)等。這一新產(chǎn)品的推出，不僅為小米開拓了新的市場空間，還增強了用戶對小米生態(tài)的粘性。據(jù)統(tǒng)計，截至2024 年，小米智能家居設(shè)備連接數(shù)量超過 6.55 億臺，智能音箱出貨量在國內(nèi)市場名列前茅。

　　運營體系升級帶來的第二曲線涵蓋了整體解決方案、集成以及供應(yīng)鏈等方面。例如，華為在通信領(lǐng)域不僅提供通信設(shè)備，還為客戶提供整體的通信解決方案。華為深入了解客戶的業(yè)務(wù)需求，將通信設(shè)備、軟件、服務(wù)等進行有機集成，幫助客戶構(gòu)建高效、穩(wěn)定的通信網(wǎng)絡(luò)。在5G 時代，華為為全球多個國家和地區(qū)的運營商提供 5G 整體解決方案，從基站建設(shè)到網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，再到行業(yè)應(yīng)用拓展，全方位滿足客戶需求，實現(xiàn)了從單純設(shè)備供應(yīng)商到綜合解決方案提供商的轉(zhuǎn)變，開辟了新的增長路徑。截至 2024 年，華為 5G 基站全球發(fā)貨量超過 180 萬個，服務(wù)于全球超過 170 個國家和地區(qū)的運營商。

　　又如，海爾通過打造COSMOPlat 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，對其供應(yīng)鏈和生產(chǎn)運營體系進行了全面升級。COSMOPlat 實現(xiàn)了用戶、企業(yè)、資源的互聯(lián)互通，企業(yè)可以根據(jù)用戶的個性化需求進行定制化生產(chǎn)，同時優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)了從大規(guī)模制造向大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。通過這種運營體系的升級，海爾不僅提高了生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量，還拓展了業(yè)務(wù)邊界，為企業(yè)帶來了新的增長機會，在全球家電市場競爭中脫穎而出。目前，COSMOPlat 已賦能全球多個行業(yè)，吸引了數(shù)萬家企業(yè)入駐。

　　比亞迪在運營體系升級方面也有出色表現(xiàn)。在新能源汽車生產(chǎn)中，比亞迪構(gòu)建了高度垂直整合的供應(yīng)鏈體系。從核心零部件如電池、電機、電控的自主研發(fā)生產(chǎn)，到整車制造，比亞迪實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的自主可控。這使得比亞迪在面對全球芯片短缺、原材料價格波動等供應(yīng)鏈危機時，能夠保持穩(wěn)定的生產(chǎn)節(jié)奏。同時，比亞迪積極拓展海外市場，建立本地化的生產(chǎn)基地和銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)不同國家和地區(qū)的市場特點，提供定制化的新能源汽車解決方案，涵蓋公共交通、乘用車等多個領(lǐng)域。2024 年，比亞迪新能源汽車出口量大幅增長，在多個國家和地區(qū)的市場份額逐步提升。

　　利潤模式與商業(yè)模式的突破能夠為企業(yè)帶來全新的增長空間。以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)360 為例，它采用了免費的商業(yè)模式，通過免費提供殺毒軟件吸引大量用戶，然后通過廣告、游戲、互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)等方式實現(xiàn)盈利。在傳統(tǒng)殺毒軟件市場，各大廠商主要依靠銷售軟件獲取收入，而 360 打破了這種傳統(tǒng)模式，迅速積累了龐大的用戶基礎(chǔ)，成為國內(nèi)安全軟件市場的領(lǐng)軍企業(yè)。其用戶數(shù)量的不斷增長也為廣告等增值業(yè)務(wù)提供了廣闊的發(fā)展空間，使 360 的營收和利潤實現(xiàn)了快速增長，成功開辟了一條基于全新商業(yè)模式的第二曲線 的月活躍用戶數(shù)超過 5 億，廣告及增值服務(wù)收入持續(xù)增長。

　　再看O2O 模式的代表企業(yè)美團，它將線上平臺與線下商家相結(jié)合，通過為用戶提供便捷的餐飲外賣、酒店預(yù)訂、旅游出行等生活服務(wù)，實現(xiàn)了線上線下的融合發(fā)展。美團通過收取商家傭金、推廣費用以及向用戶提供增值服務(wù)等方式獲取利潤。在短短幾年內(nèi)，美團的業(yè)務(wù)迅速擴張，市場份額不斷提升，不僅在餐飲外賣領(lǐng)域占據(jù)主導(dǎo)地位，還在酒店預(yù)訂、旅游等多個領(lǐng)域取得了顯著成績，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭之一，展現(xiàn)了 O2O 商業(yè)模式帶來的強大增長動力。2024 年第三季度，美團的營收達到 764 億元，凈利潤實現(xiàn)大幅增長。

　　字節(jié)跳動旗下的抖音則創(chuàng)造了獨特的短視頻商業(yè)模式。抖音以其創(chuàng)新的短視頻內(nèi)容形式和基于算法的個性化推薦機制，吸引了全球數(shù)十億用戶。抖音通過廣告投放、直播帶貨、虛擬禮物打賞等多元化的盈利模式實現(xiàn)商業(yè)變現(xiàn)。對于廣告商而言，抖音能夠根據(jù)用戶的興趣和行為精準推送廣告，提高廣告投放效果。直播帶貨則為商家和創(chuàng)作者提供了新的銷售渠道，抖音從中抽取一定比例的傭金。虛擬禮物打賞則是用戶對喜愛的創(chuàng)作者的一種支持方式，抖音與創(chuàng)作者進行分成。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式使得抖音在全球社交媒體市場中獨樹一幟，成為字節(jié)跳動重要的利潤增長點。截至2024 年，抖音全球月活躍用戶數(shù)超過 10 億，廣告收入持續(xù)攀升。

　　發(fā)展邏輯的突破包括并購、生態(tài)和平臺等方面。例如，騰訊通過一系列的并購活動，不斷拓展業(yè)務(wù)版圖，構(gòu)建了龐大的生態(tài)系統(tǒng)。騰訊投資并購了眾多游戲、社交、金融科技等領(lǐng)域的企業(yè)，如對Supercell、虎牙、斗魚等游戲公司的投資，對京東、拼多多等電商企業(yè)的戰(zhàn)略投資等。通過并購，騰訊不僅獲得了優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)和技術(shù)，還進一步完善了其生態(tài)布局，實現(xiàn)了多元化發(fā)展。騰訊的社交平臺、游戲業(yè)務(wù)、金融科技等各個板塊相互協(xié)同，形成了強大的競爭優(yōu)勢，推動騰訊的市值不斷攀升，成為全球最具價值的公司之一。截至 2024 年，騰訊的投資版圖涵蓋了數(shù)百家企業(yè)，其市值在全球上市公司中名列前茅。

　　又如，阿里巴巴打造了以淘寶、天貓為核心的電商平臺，同時構(gòu)建了涵蓋支付（支付寶）、物流（菜鳥網(wǎng)絡(luò)）、云計算（阿里云）等在內(nèi)的數(shù)字經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)。在這個生態(tài)系統(tǒng)中，各個業(yè)務(wù)板塊相互依存、相互促進。商家通過淘寶、天貓平臺銷售商品，支付寶提供支付服務(wù)，菜鳥網(wǎng)絡(luò)保障物流配送，阿里云為企業(yè)提供云計算和大數(shù)據(jù)服務(wù)。阿里巴巴通過平臺和生態(tài)的構(gòu)建，吸引了海量的商家和用戶，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的爆發(fā)式增長，成為全球知名的電子商務(wù)和數(shù)字經(jīng)濟巨頭，展示了平臺和生態(tài)發(fā)展邏輯帶來的巨大價值。2024 年，阿里巴巴的電商平臺 GMV 持續(xù)增長，阿里云在全球云計算市場的份額也穩(wěn)步提升。

　　小米同樣構(gòu)建了龐大的生態(tài)體系。除了智能手機和智能家居產(chǎn)品，小米通過投資和孵化的方式，構(gòu)建了“小米生態(tài)鏈”。小米生態(tài)鏈企業(yè)涵蓋了智能穿戴、智能健康、智能出行等多個領(lǐng)域，如小米手環(huán)、九號電動車等產(chǎn)品均來自生態(tài)鏈企業(yè)。小米為生態(tài)鏈企業(yè)提供品牌背書、供應(yīng)鏈支持、渠道銷售等資源，生態(tài)鏈企業(yè)則專注于產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)。通過這種生態(tài)模式，小米不僅豐富了自身的產(chǎn)品矩陣，還拓展了業(yè)務(wù)邊界，實現(xiàn)了協(xié)同發(fā)展。截至 2024 年，小米生態(tài)鏈企業(yè)數(shù)量超過 400 家，生態(tài)鏈產(chǎn)品銷售額占小米總營收的重要比例。

　　對產(chǎn)業(yè)的深刻理解和認知能夠幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的增長機會，打造第二曲線。高盛作為全球知名的投行，對金融行業(yè)有著深刻的理解和洞察。在傳統(tǒng)投行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，高盛不斷拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如量化投資、風險管理等。高盛利用其強大的數(shù)據(jù)分析能力和金融模型，為客戶提供更加精準的投資策略和風險管理方案，在金融科技浪潮中搶占先機。同時，高盛積極參與全球金融市場的創(chuàng)新活動，如推動綠色金融的發(fā)展，為企業(yè)提供可持續(xù)發(fā)展的金融解決方案，通過對產(chǎn)業(yè)趨勢的準確把握，高盛開辟了新的業(yè)務(wù)增長點，保持了在全球投行領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。近年來，高盛在綠色金融領(lǐng)域的業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴大，量化投資業(yè)務(wù)也為其帶來了豐厚的收益。

　　英偉達在人工智能領(lǐng)域的崛起也是一個典型的例子。在早期，英偉達主要專注于圖形處理芯片（GPU）的研發(fā)和生產(chǎn)，主要應(yīng)用于游戲等領(lǐng)域。隨著對人工智能技術(shù)發(fā)展趨勢的深刻理解和認知，英偉達發(fā)現(xiàn) GPU 在人工智能計算方面具有巨大的優(yōu)勢，于是迅速調(diào)整戰(zhàn)略，加大在人工智能領(lǐng)域的研發(fā)投入。英偉達的 GPU 成為了人工智能計算的核心硬件，廣泛應(yīng)用于深度學習、自動駕駛、大數(shù)據(jù)分析等領(lǐng)域。英偉達憑借對人工智能產(chǎn)業(yè)的前瞻性布局，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的高速增長，股價大幅上漲，從一家傳統(tǒng)的芯片制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛉斯ぶ悄茴I(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，展現(xiàn)了對產(chǎn)業(yè)理解與認知帶來的強大增長動力。2024 年，英偉達的市值一度突破萬億美元大關(guān)，其在人工智能芯片市場的份額超過 80%。

　　華為對通信產(chǎn)業(yè)的深刻理解使其不斷開拓新業(yè)務(wù)。隨著5G 技術(shù)的發(fā)展，華為敏銳地察覺到 5G 在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨大應(yīng)用潛力。華為與各大工業(yè)企業(yè)合作，為其提供 5G + 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)解決方案，幫助企業(yè)實現(xiàn)生產(chǎn)流程的智能化升級。通過對工業(yè)場景的深入研究和通信技術(shù)的融合應(yīng)用，華為在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域占據(jù)了一席之地。同時，華為在智能汽車領(lǐng)域也有所布局，其提供的智能駕駛解決方案、智能座艙等產(chǎn)品，基于對汽車產(chǎn)業(yè)智能化、網(wǎng)聯(lián)化趨勢的理解，為汽車產(chǎn)業(yè)的變革注入了新的活力。2024 年，華為在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和智能汽車領(lǐng)域的業(yè)務(wù)合作項目不斷增加，收入逐步增長。

　　產(chǎn)業(yè)本質(zhì)與經(jīng)營哲學的突破能夠為企業(yè)帶來根本性的變革。馬斯克提出的第一性原理是這種突破的典型代表。以特斯拉為例，馬斯克從電動汽車的本質(zhì)出發(fā)，思考如何提高電池能量密度、降低成本、提升車輛性能等核心問題。在電池技術(shù)方面，特斯拉通過不斷創(chuàng)新和優(yōu)化，采用了新的電池材料和管理系統(tǒng)，提高了電池的續(xù)航里程和安全性。在車輛設(shè)計上，特斯拉注重簡約、高效的設(shè)計理念，摒棄了傳統(tǒng)汽車復(fù)雜的內(nèi)飾設(shè)計和機械結(jié)構(gòu)，采用了大量的電子控制系統(tǒng)和智能化設(shè)備，提升了用戶體驗。同時，特斯拉還通過直銷模式，減少了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售成本，直接與用戶建立聯(lián)系，更好地了解用戶需求。這種基于第一性原理的經(jīng)營哲學，使特斯拉在電動汽車領(lǐng)域取得了巨大的成功，成為全球新能源汽車行業(yè)的標桿企業(yè)。特斯拉的市值在2024 年持續(xù)創(chuàng)新高，遠超傳統(tǒng)汽車制造商。

　　再如，亞馬遜的經(jīng)營哲學是以客戶為中心，不斷創(chuàng)新和優(yōu)化客戶體驗。亞馬遜通過持續(xù)投入技術(shù)研發(fā)，推出了一系列創(chuàng)新服務(wù)，如Prime 會員服務(wù)、Amazon Web Services（AWS）云計算服務(wù)等。Prime 會員服務(wù)為用戶提供了快速配送、免費觀影、音樂試聽等多項特權(quán)，吸引了大量忠實用戶，提高了用戶的粘性和消費頻次。AWS 云計算服務(wù)則為企業(yè)提供了靈活、高效、低成本的云計算解決方案，幫助企業(yè)降低了 IT 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運維成本，成為亞馬遜重要的利潤增長點。亞馬遜憑借以客戶為中心的經(jīng)營哲學，不斷突破創(chuàng)新，從一家在線書店發(fā)展成為全球最大的電子商務(wù)和云計算企業(yè)之一。截至 2024 年，亞馬遜的 Prime 會員數(shù)量超過 2 億，AWS 云計算服務(wù)在全球市場占據(jù)領(lǐng)先地位。

　　比亞迪在產(chǎn)業(yè)本質(zhì)和經(jīng)營哲學上也有深刻的突破。比亞迪以“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本” 為經(jīng)營理念，深入研究電池技術(shù)和汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢。在電池領(lǐng)域，比亞迪堅持自主研發(fā)，掌握了磷酸鐵鋰、刀片電池等核心技術(shù)，從電池產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，解決了電池的安全性、能量密度等關(guān)鍵問題。在汽車制造上，比亞迪融合新能源技術(shù)和傳統(tǒng)汽車制造工藝，打造出多款具有競爭力的新能源汽車。同時，比亞迪積極投身于綠色能源產(chǎn)業(yè)，構(gòu)建了從新能源汽車到儲能電站的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，踐行可持續(xù)發(fā)展的理念。2024 年，比亞迪在新能源汽車銷量、電池技術(shù)創(chuàng)新等方面均取得了顯著成績，在全球新能源產(chǎn)業(yè)中的地位日益重要。

　　發(fā)展范式的轉(zhuǎn)變，如高質(zhì)量發(fā)展、新質(zhì)生產(chǎn)力、戰(zhàn)略性風險管理和塑造未來等，能夠帶來第二曲線的內(nèi)生與叢生。在高質(zhì)量發(fā)展方面，企業(yè)注重提升產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。例如，中國寶武鋼鐵集團通過推進綠色制造、智能制造，提升產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)向綠色、智能鋼鐵企業(yè)的轉(zhuǎn)變。中國寶武采用先進的環(huán)保技術(shù)，降低了污染物排放，實現(xiàn)了綠色生產(chǎn)；同時，通過引入大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，優(yōu)化生產(chǎn)流程，提高了生產(chǎn)的智能化水平，提升了產(chǎn)品的市場競爭力，開辟了高質(zhì)量發(fā)展的第二曲線 年，中國寶武的綠色產(chǎn)品產(chǎn)量占比不斷提高，智能化生產(chǎn)指標也顯著提升。

　　在新質(zhì)生產(chǎn)力方面，企業(yè)通過科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，培育新的經(jīng)濟增長點。例如，字節(jié)跳動憑借其在人工智能算法、短視頻技術(shù)等方面的創(chuàng)新，打造了抖音、今日頭條等爆款產(chǎn)品。抖音以其獨特的短視頻形式和個性化推薦算法，吸引了全球數(shù)十億用戶，成為全球最受歡迎的社交媒體平臺之一。字節(jié)跳動通過不斷創(chuàng)新和拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如在線教育、電商等，實現(xiàn)了新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展，展現(xiàn)了新質(zhì)生產(chǎn)力帶來的強大增長潛力。截至2024 年，字節(jié)跳動在全球的業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，新業(yè)務(wù)的收入貢獻逐步增加。

　　在戰(zhàn)略性風險管理方面，企業(yè)通過建立完善的風險管理體系，有效應(yīng)對各種風險挑戰(zhàn)，保障企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。例如，華為在面對全球政治、經(jīng)濟、技術(shù)等多重風險的情況下，加強了自主研發(fā)能力，加大在芯片、操作系統(tǒng)等核心技術(shù)領(lǐng)域的投入，實現(xiàn)了技術(shù)的自主可控。同時，華為積極拓展全球市場，優(yōu)化市場布局，降低了對單一市場的依賴。通過有效的戰(zhàn)略性風險管理，華為在復(fù)雜多變的環(huán)境中保持了穩(wěn)定的發(fā)展態(tài)勢，為打造第二曲線G 市場的份額依然保持領(lǐng)先，新業(yè)務(wù)的拓展也取得了一定進展。

　　在塑造未來方面，企業(yè)通過前瞻性的戰(zhàn)略布局，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢，創(chuàng)造新的市場需求。例如，谷歌（現(xiàn)Alphabet）在人工智能、自動駕駛、量子計算等前沿技術(shù)領(lǐng)域進行了大量的研發(fā)投入和戰(zhàn)略布局。谷歌的自動駕駛項目 Waymo 致力于推動自動駕駛技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用，有望改變未來的交通出行方式；谷歌在人工智能領(lǐng)域的研究成果也廣泛應(yīng)用于搜索、圖像識別、自然語言處理等多個領(lǐng)域。通過對未來技術(shù)和市場趨勢的準確把握，谷歌不斷塑造新的增長機會，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。谷歌在人工智能領(lǐng)域的專利數(shù)量持續(xù)增加，自動駕駛項目也在多個地區(qū)進行試點運營。

　　在杭州，政府及國資系統(tǒng)秉持新銳理念，通過一系列政策扶持與產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)舉措，努力探索五子登科：砸下最具扶持導(dǎo)向的票子（科技金融服務(wù)，引導(dǎo)基金與風險投資），聚集最強的腦子（科學家，企業(yè)家），融入最有能量的圈子（投資圈，科技圈，獵頭圈，科技資訊圈），打開最具前沿性的場子（各種重要場景，重要需求側(cè)），擠入最關(guān)鍵的輪子（從天使輪到上市全過程中，各種針對具體企業(yè)相對重要的投資輪次。

　　1、深度求索（DeepSeek）：由幻方量化創(chuàng)立，另辟蹊徑將 DeepSeek 開源。該公司以遠低國外同行的成本，實現(xiàn)國際領(lǐng)先的性能，帶來 AI 效率革命。

　　2、云深處科技：致力于智能足式機器人研發(fā)，技術(shù)不斷突破。其推出的機器人穩(wěn)定性和實用性強，在工業(yè)巡檢、應(yīng)急救援等領(lǐng)域發(fā)揮重要作用。

　　3、宇樹科技：在智能機器人領(lǐng)域成績突出，研發(fā)的機器人靈活性、運動能力領(lǐng)先，重新定義了智能機器人的實際體驗和進化法則，其人形機器人還曾亮相春晚。

　　4、強腦科技：是國內(nèi)腦機接口領(lǐng)域的首個 “獨角獸” 企業(yè)，專注于腦機接口技術(shù)，取得重要突破，為醫(yī)療康復(fù)等領(lǐng)域帶來新方案。

　　5、群核科技：其云設(shè)計軟件改變了傳統(tǒng)設(shè)計行業(yè)工作模式，全力沖擊 “全球空間智能第一股”。

　　6、游戲科學：致力于打造現(xiàn)象級 3A 游戲《黑神話：悟空》，杭州游戲科學是深圳游戲科學的全資子公司，背后有英雄互娛和騰訊投資

　　“我可以在九游娛樂上玩什么類型的游戲？”

　　7、靈伴科技：專注于人機交互技術(shù)，在 AR 智能眼鏡領(lǐng)域成果顯著。其產(chǎn)品融合增強現(xiàn)實（AR）和人工智能（AI）技術(shù)，應(yīng)用于消費電子、教育、醫(yī)療、工業(yè)等多個領(lǐng)域。

　　七小龍以創(chuàng)新為驅(qū)動，構(gòu)建起涵蓋技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品落地、市場拓展等環(huán)節(jié)的高效運營體系，整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈資源，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展，不僅自身成長迅速，還帶動區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級，為杭州產(chǎn)業(yè)格局與經(jīng)濟增長開拓全新路徑，強化其在全國乃至全球市場的競爭力。一時間各地紛紛學習，但更應(yīng)關(guān)注其背后的創(chuàng)新——發(fā)展邏輯的創(chuàng)新。

　　深圳的新凱萊集團在戰(zhàn)略性風險管理和塑造未來方面表現(xiàn)突出。深圳國資控股的原華為系國產(chǎn)芯片設(shè)備公司“新凱來”近日發(fā)布6大類31款新品，覆蓋刻蝕產(chǎn)品、擴散產(chǎn)品、薄膜產(chǎn)品以及物理量測、X射線大類。瞄準光刻機以外的其他不被高度關(guān)注，但仍然關(guān)鍵的各個卡脖子環(huán)節(jié)，意在與全國光刻機軍團的正面進攻之間形成巔峰會師之勢。比如新凱萊聯(lián)合華為研發(fā)的SAQP（自對準四重成像）技術(shù)，通過優(yōu)化DUV光刻工藝，繞過了EUV光刻機的限制，成功實現(xiàn)了7nm/5nm先進制程芯片的量產(chǎn)。

　　企業(yè)要時刻關(guān)注市場動態(tài)、技術(shù)發(fā)展趨勢、消費者需求變化等外部因素，以及企業(yè)內(nèi)部的運營狀況、資源配置等內(nèi)部因素，敏銳地感知到第二曲線G 技術(shù)的發(fā)展，許多企業(yè)開始意識到這將為物聯(lián)網(wǎng)、智能家居、智能交通等領(lǐng)域帶來巨大的發(fā)展機遇。像小米公司，憑借對 5G 技術(shù)和智能家居市場的敏銳洞察力，提前布局智能家居生態(tài)，推出了一系列支持 5G 連接的智能家電產(chǎn)品，如智能電視、智能空調(diào)、智能音箱等。小米通過構(gòu)建智能家居生態(tài)系統(tǒng)，滿足了消費者對于智能化生活的需求，為企業(yè)開辟了新的增長空間。據(jù)統(tǒng)計，小米智能家居生態(tài)在 2024 年的用戶數(shù)量增長了 30%，相關(guān)產(chǎn)品銷售額同比增長 40%。

　　全球汽車產(chǎn)業(yè)變革的重要趨勢。寧德時代精準感知到這一需求，專注于動力電池的研發(fā)與生產(chǎn)，隨著新能源汽車銷量的逐年攀升，其動力電池出貨量也持續(xù)增長，為眾多車企提供核心動力支持，成為全球動力電池領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，構(gòu)建起強大的第二曲線 年，寧德時代全球動力電池裝機量市場份額超過 35%，企業(yè)營收突破兩千億元。

　　在感知到第二曲線需求后，企業(yè)要深入分析市場和自身資源能力，找到合適的切入點。以美團為例，在互聯(lián)網(wǎng)生活服務(wù)市場競爭激烈的情況下，美團發(fā)現(xiàn)餐飲外賣市場存在巨大的發(fā)展?jié)摿?。當時，雖然有一些外賣平臺，但市場還處于發(fā)展初期，服務(wù)質(zhì)量參差不齊。美團憑借其強大的地推團隊和技術(shù)能力，迅速切入餐飲外賣市場，通過優(yōu)化配送流程、提高配送效率、豐富商家資源等措施，在餐飲外賣領(lǐng)域迅速崛起，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，為后續(xù)的業(yè)務(wù)拓展奠定了基礎(chǔ)。如今，美團外賣日訂單量峰值超過千萬單，覆蓋城市超兩千個。

　　又如，科大訊飛在人工智能語音技術(shù)領(lǐng)域深耕多年，當發(fā)現(xiàn)智能教育市場對個性化學習、智能輔導(dǎo)的巨大需求后，依托自身先進的語音識別、語義理解等技術(shù)優(yōu)勢，切入智能教育賽道，推出一系列面向?qū)W生、教師和學校的智能教育產(chǎn)品，如智能學習機、智慧課堂系統(tǒng)等，迅速在智能教育市場站穩(wěn)腳跟，開啟新的增長路徑。截至2024 年，科大訊飛智能學習機的市場占有率位列全國前三。

　　打造第二曲線需要企業(yè)具備豐富的想象力，敢于突破傳統(tǒng)思維的束縛，提出創(chuàng)新性的想法和戰(zhàn)略。例如，SpaceX 公司的創(chuàng)始人埃隆?馬斯克有著大膽的想象力，他提出了可重復(fù)使用火箭的概念。在傳統(tǒng)航天領(lǐng)域，火箭發(fā)射后大多被拋棄，成本高昂。馬斯克通過不斷創(chuàng)新和試驗，成功實現(xiàn)了火箭的可重復(fù)使用，大大降低了航天發(fā)射的成本。這一創(chuàng)新不僅改變了航天行業(yè)的格局，也為 SpaceX 公司帶來了巨大的商業(yè)機會，使其在全球航天市場中占據(jù)了重要地位。SpaceX 公司的 “獵鷹 9 號” 火箭已成功實現(xiàn)多次重復(fù)使用，單次發(fā)射成本相較于傳統(tǒng)火箭降低了約 30%，吸引了眾多商業(yè)航天訂單。

　　再如，抖音創(chuàng)新性地推出短視頻社交模式，打破了以往社交媒體以圖文為主的傳統(tǒng)格局。在短視頻風靡之前，人們社交分享多依賴于文字、圖片，抖音憑借其獨特的算法推薦，讓用戶輕松創(chuàng)作、分享15 秒到幾分鐘不等的短視頻，迅速匯聚海量用戶，改變了全球互聯(lián)網(wǎng)社交生態(tài)，開辟出一條全新的社交賽道。截至 2024 年，抖音全球月活躍用戶數(shù)超過 10 億，成為全球下載量最高的應(yīng)用之一。

　　企業(yè)要打造第二曲線，必須具備相應(yīng)的能力和資源。這包括技術(shù)研發(fā)能力、人才團隊、資金實力、品牌影響力等。例如，華為在通信領(lǐng)域能夠不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品和解決方案，打造第二曲線，離不開其強大的技術(shù)研發(fā)能力和龐大的研發(fā)團隊。華為每年投入大量的資金用于研發(fā)，擁有數(shù)萬名研發(fā)人員，在5G、芯片、云計算等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域取得了眾多專利和技術(shù)突破。同時，華為多年來積累的品牌影響力也為其新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)的推廣提供了有力支持。2024 年，華為研發(fā)投入超過 200 億美元，全球?qū)＠暾埩坷塾嫵?20 萬件。

　　又如，騰訊在拓展金融科技業(yè)務(wù)時，依托自身強大的技術(shù)研發(fā)實力，打造了安全、便捷的支付平臺騰訊理財通等產(chǎn)品；憑借龐大的用戶基礎(chǔ)和品牌知名度，吸引海量用戶使用其金融服務(wù)；同時，招募金融領(lǐng)域?qū)I(yè)人才，組建專業(yè)團隊負責業(yè)務(wù)運營，從多方面發(fā)力，成功構(gòu)建起金融科技這一第二曲線 年，騰訊理財通用戶數(shù)量超過 3 億，資金保有量持續(xù)增長。

　　企業(yè)在發(fā)展過程中，往往會形成對第一曲線的慣性和路徑依賴，這會阻礙第二曲線的發(fā)展。因此，企業(yè)要勇于打破這種慣性和依賴，進行戰(zhàn)略調(diào)整和變革。例如，柯達公司曾經(jīng)是膠卷行業(yè)的巨頭，在膠卷業(yè)務(wù)上取得了巨大的成功。然而，隨著數(shù)碼技術(shù)的興起，柯達未能及時打破對膠卷業(yè)務(wù)的路徑依賴，未能果斷地向數(shù)碼業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。盡管柯達在數(shù)碼技術(shù)方面也有一定的研發(fā)能力，但由于過于依賴傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的利潤和市場份額，錯失了發(fā)展數(shù)碼業(yè)務(wù)的最佳時機，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。相反，富士膠片在面對數(shù)碼技術(shù)的沖擊時，果斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加大在數(shù)碼影像、醫(yī)療、材料等領(lǐng)域的研發(fā)投入，成功實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化發(fā)展，擺脫了對傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)的依賴，打造了新的增長曲線。富士膠片在醫(yī)療影像領(lǐng)域推出了多款高端產(chǎn)品，占據(jù)了一定的市場份額，在材料科學領(lǐng)域的研發(fā)成果也廣泛應(yīng)用于電子、化妝品等多個行業(yè)。

　　再如，諾基亞曾經(jīng)統(tǒng)治手機市場多年，憑借其出色的硬件制造工藝和塞班系統(tǒng)，在功能機時代風光無限。但面對智能手機操作系統(tǒng)智能化、開放化的趨勢，諾基亞未能及時跳出塞班系統(tǒng)的路徑依賴，沒有大力擁抱安卓等新興系統(tǒng)，導(dǎo)致市場份額被蘋果、安卓陣營迅速蠶食。而同期的三星電子，果斷調(diào)整戰(zhàn)略，積極適配安卓系統(tǒng)，發(fā)揮自身硬件研發(fā)、供應(yīng)鏈管理優(yōu)勢，在智能手機市場站穩(wěn)腳跟，實現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，多條產(chǎn)品線并行發(fā)展，涵蓋智能手機、半導(dǎo)體芯片、家電等領(lǐng)域。

　　第二曲線要具有一定的跳躍度和顛覆性，才能為企業(yè)帶來顯著的增長和競爭優(yōu)勢。例如，蘋果公司推出的iPhone，對傳統(tǒng)手機行業(yè)具有顛覆性的影響。iPhone 采用了全新的觸摸屏設(shè)計、智能化操作系統(tǒng)和豐富的應(yīng)用生態(tài)，徹底改變了人們對手機的使用方式和認知。相比傳統(tǒng)手機，iPhone 在功能、用戶體驗等方面實現(xiàn)了巨大的跨越，使蘋果公司在智能手機市場迅速崛起，超越了眾多傳統(tǒng)手機制造商，成為全球最具價值的公司之一。iPhone 上市后的數(shù)年里，全球智能手機市場格局發(fā)生劇變，傳統(tǒng)功能機廠商紛紛衰落，蘋果的市場份額一度超過 20%。

　　再如，支付寶推出的移動支付功能，顛覆了傳統(tǒng)的現(xiàn)金和銀行卡支付模式。在支付寶出現(xiàn)之前，人們購物付款主要依賴現(xiàn)金、刷卡，支付流程繁瑣且受時空限制。支付寶憑借便捷的掃碼支付、線上支付功能，讓支付隨時隨地發(fā)生，極大地改變了人們的消費習慣，也推動了電商、線下零售等行業(yè)的變革。如今，中國移動支付市場規(guī)模超百萬億元，支付寶與微信支付占據(jù)主導(dǎo)地位。

　　在打造第二曲線的過程中，企業(yè)要注重兩條曲線的對沖與融合。一方面，第二曲線可以在一定程度上對沖第一曲線面臨的風險和衰退，為企業(yè)提供新的增長動力；另一方面，兩條曲線之間也可以實現(xiàn)資源共享、技術(shù)協(xié)同、市場互補等融合效應(yīng)，提升企業(yè)的整體競爭力。例如，騰訊的游戲業(yè)務(wù)是其第一曲線的重要組成部分，而騰訊近年來大力發(fā)展的金融科技業(yè)務(wù)則是第二曲線。游戲業(yè)務(wù)積累的大量用戶和資金為金融科技業(yè)務(wù)的發(fā)展提供了基礎(chǔ)，金融科技業(yè)務(wù)也為游戲業(yè)務(wù)提供了便捷的支付解決方案，兩者相互促進，實現(xiàn)了對沖與融合，推動騰訊的業(yè)務(wù)不斷拓展和增長。騰訊游戲業(yè)務(wù)2024 年營收超過兩千億元，金融科技業(yè)務(wù)的支付交易量也持續(xù)攀升。

　　又如，美的集團在家電業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。家電業(yè)務(wù)作為第一曲線，積累了深厚的制造業(yè)底蘊、供應(yīng)鏈資源以及龐大的用戶群體；工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)作為第二曲線，以美云智數(shù)為平臺，對內(nèi)提升家電生產(chǎn)效率、優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，對外為其他制造業(yè)企業(yè)提供數(shù)字化解決方案，實現(xiàn)了兩條曲線的資源共享與協(xié)同發(fā)展。美的集團通過工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)改造，生產(chǎn)效率提升了30%，美云智數(shù)也已服務(wù)超千家外部企業(yè)。

　　大型央國企在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，對于推動經(jīng)濟增長、保障國家安全、促進社會發(fā)展具有關(guān)鍵作用。在當前復(fù)雜多變的經(jīng)濟環(huán)境下，大型國央企打造和管理第二曲線具有重要的戰(zhàn)略意義。

　?。ㄒ唬┰诩瘓F中盡可能鼓勵母子孫重孫不同組織層次，打造不同能級的，與相應(yīng)組織能力與資源匹配的第二曲線

　　大型國央企通常具有龐大的組織架構(gòu)和豐富的資源，不同層次的組織具有不同的能力和特點。集團公司應(yīng)鼓勵各層次組織根據(jù)自身實際情況，打造與之匹配的第二曲線。例如，在能源領(lǐng)域的大型國央企，集團層面可以從宏觀戰(zhàn)略角度出發(fā)，布局新能源、儲能等新興產(chǎn)業(yè)，打造基于產(chǎn)業(yè)理解與認知或發(fā)展范式轉(zhuǎn)變的第二曲線。國家能源集團大力發(fā)展風能、太陽能等新能源項目，截至2024 年，新能源裝機容量突破一億千瓦，占總裝機容量的比重逐年提高，實現(xiàn)了從傳統(tǒng)火電為主向多元化能源供應(yīng)的轉(zhuǎn)型。

　　而下屬的子公司可以結(jié)合自身的技術(shù)和市場優(yōu)勢，在產(chǎn)品層次或運營體系升級方面打造第二曲線。如中國石油下屬的煉油子公司可以研發(fā)新型的高效煉油催化劑，提高煉油效率和產(chǎn)品質(zhì)量，滿足環(huán)保要求日益嚴格的市場需求；石化子公司可以優(yōu)化石化產(chǎn)品生產(chǎn)流程，降低生產(chǎn)成本，增強市場競爭力。

　　孫公司和重孫公司則可以在更具體的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新，如開發(fā)新的能源服務(wù)模式或優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，實現(xiàn)局部的突破和增長。通過這種分層級的第二曲線打造，能夠充分發(fā)揮各層次組織的積極性和創(chuàng)造力，形成全方位的創(chuàng)新發(fā)展格局。

　　在同一個國央企子公司中，由于業(yè)務(wù)的多元化和市場的多樣性，可能存在多個不同能級層次的第二曲線打造機會。例如，一家綜合性的國央企建筑公司，在產(chǎn)品層次上，可以開發(fā)新型的建筑材料或建筑結(jié)構(gòu)體系，滿足綠色建筑、智能建筑等市場需求，打造產(chǎn)品層次的第二曲線；中國建筑旗下科研單位研發(fā)出高性能的保溫節(jié)能材料，廣泛應(yīng)用于新建建筑項目，降低了建筑能耗。在運營體系升級方面，可以引入數(shù)字化管理平臺，實現(xiàn)工程項目的全流程數(shù)字化管理，提高項目管理效率和質(zhì)量，打造運營體系升級的第二曲線；中建三局利用自主研發(fā)的工程項目管理軟件，實現(xiàn)了對項目進度、成本、質(zhì)量的實時監(jiān)控，項目工期平均縮短10%。在利潤模式與商業(yè)模式突破方面，可以探索建筑工業(yè)化、EPC（設(shè)計采購施工總承包）等新的商業(yè)模式，拓展盈利空間，打造利潤模式與商業(yè)模式突破的第二曲線。通過同時推進多個不同能級層次的第二曲線，公司能夠在不同維度上實現(xiàn)創(chuàng)新和增長，增強自身的抗風險能力和市場競爭力。

　?。ㄈ┘瘓F公司要構(gòu)建自身的個性化第二曲線理論，要形成以更突破的第二曲線理論與模式的創(chuàng)新，突破來驅(qū)動子、孫、重孫公司層面第二曲線實踐

　　大型國央企集團公司應(yīng)結(jié)合自身的行業(yè)特點、發(fā)展戰(zhàn)略和資源優(yōu)勢，構(gòu)建具有自身特色的第二曲線理論和創(chuàng)新模式。例如，一家大型國央企科技集團，可以根據(jù)科技行業(yè)快速發(fā)展、技術(shù)迭代頻繁的特點，構(gòu)建以技術(shù)創(chuàng)新為核心驅(qū)動力的第二曲線理論。集團公司通過持續(xù)投入研發(fā)，加強與高校、科研機構(gòu)的合作，打造開放式創(chuàng)新平臺，不斷推動技術(shù)突破和創(chuàng)新。中國電子科技集團公司每年投入研發(fā)資金占營業(yè)收入比重超過20%，與多所國內(nèi)頂尖高校建立聯(lián)合實驗室，在雷達、通信、半導(dǎo)體等關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域取得大量突破性成果。在這種理論和模式的指導(dǎo)下，子公司、孫公司和重孫公司可以在具體的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行實踐，如開發(fā)新的科技產(chǎn)品、拓展新的應(yīng)用場景、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程等。通過集團公司的理論創(chuàng)新和模式引領(lǐng)，能夠提升整個企業(yè)集團的創(chuàng)新能力和發(fā)展水平，推動各層次組織更好地打造第二曲線。

　?。ㄋ模┕膭钕伦訉O公司里同時存在多個項目的賽馬，同時存在不同代際產(chǎn)品開發(fā)，鼓勵下子孫公司里同時存在多個項目的賽馬，同時存在不同代際產(chǎn)品開發(fā)，同時存在不同生命周期、不同科技領(lǐng)先程度的產(chǎn)品與服務(wù)

　　這能充分激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活力與競爭意識。例如，在某大型國有汽車集團中，旗下子公司針對新能源汽車領(lǐng)域開展多項目并行的“賽馬機制”。一方面，有的項目專注于當下主流的純電動汽車技術(shù)研發(fā)，旨在快速推出市場接受度高、性價比出眾的車型，以搶占現(xiàn)有市場份額，滿足消費者當下的出行需求，這屬于針對成熟技術(shù)的產(chǎn)品迭代，服務(wù)于產(chǎn)品快速更新?lián)Q代的市場節(jié)奏。東風汽車旗下某子公司推出的一款緊湊型純電動車，憑借高性價比和良好的續(xù)航表現(xiàn)，上市首年銷量就突破 5 萬輛。

　　另一方面，孫公司層面則大膽投入資源進行氫燃料電池汽車的研發(fā)，雖然這項技術(shù)在當前還面臨成本高昂、加氫基礎(chǔ)設(shè)施不完善等諸多挑戰(zhàn)，處于商業(yè)化前期階段，但一旦技術(shù)取得突破，將開辟全新的市場賽道，為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢，屬于面向未來的前瞻性產(chǎn)品布局。同時，重孫公司還可致力于智能網(wǎng)聯(lián)汽車操作系統(tǒng)、車規(guī)級芯片等關(guān)鍵零部件的研發(fā)，這些產(chǎn)品雖不直接面向終端消費者，但其科技含量高，決定著未來汽車產(chǎn)業(yè)的核心競爭力，處于產(chǎn)業(yè)上游的高附加值環(huán)節(jié)，與整車研發(fā)形成互補，共同構(gòu)建起完整且多層次的新能源汽車產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　通過這種全方位、多層次的布局，企業(yè)不僅能應(yīng)對當下市場的激烈競爭，滿足近期盈利需求，還能憑借前瞻性的探索，為未來十年甚至更久的持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)，確保在不同階段、不同技術(shù)浪潮下都能屹立潮頭。

　　（五）第二曲線本質(zhì)上是對于之前的成功經(jīng)驗與路徑的批判機制、進化機制、否定機制

　　大型國央企在過往發(fā)展中積累了諸多成功經(jīng)驗與成熟路徑，但隨著時代變遷、技術(shù)革新與市場需求的動態(tài)變化，這些曾經(jīng)的“制勝法寶” 可能淪為發(fā)展的桎梏。以傳統(tǒng)國有鋼鐵企業(yè)為例，過去依靠大規(guī)模、低成本的粗放式生產(chǎn)模式，在工業(yè)化快速推進階段實現(xiàn)了產(chǎn)量與營收的雙增長，成為國民經(jīng)濟的支柱力量。然而，進入新時代，面臨環(huán)保要求趨嚴、鋼鐵產(chǎn)能過剩以及高端鋼材需求激增等新形勢，若企業(yè)一味依賴舊有生產(chǎn)模式，必然陷入困境。

　　此時，第二曲線的構(gòu)建意味著對傳統(tǒng)路徑的批判審視。企業(yè)需反思過往高能耗、高污染的生產(chǎn)弊端，否定單純追求產(chǎn)量擴張的發(fā)展導(dǎo)向，進而向綠色制造、智能制造轉(zhuǎn)型升級。寶鋼通過引入先進的節(jié)能減排技術(shù)，優(yōu)化生產(chǎn)流程，提升產(chǎn)品質(zhì)量，滿足高端裝備制造、新能源等新興領(lǐng)域?qū)μ胤N鋼材的嚴苛需求，實現(xiàn)從傳統(tǒng)鋼鐵“巨無霸” 向綠色智能鋼鐵 “引領(lǐng)者” 的進化。這不僅是技術(shù)與產(chǎn)品的更新，更是發(fā)展理念與企業(yè)戰(zhàn)略的重塑，促使企業(yè)在動態(tài)變化的市場環(huán)境中永葆生機。

　?。┮獏^(qū)別看待第二曲線與高質(zhì)量發(fā)展、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、科技創(chuàng)新、原始創(chuàng)新等概念，第二曲線要與第一曲線并存，且二者之間要形成飛躍或嬗變，且嬗變幅度越大，發(fā)展效果越好

　　高質(zhì)量發(fā)展側(cè)重于發(fā)展的質(zhì)量與效益提升，強調(diào)經(jīng)濟、社會、環(huán)境多維度協(xié)調(diào)共進；產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級聚焦于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整，促使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高端化、智能化、綠色化邁進；科技創(chuàng)新是實現(xiàn)發(fā)展突破的核心動力，涵蓋從基礎(chǔ)研究到應(yīng)用創(chuàng)新的全部鏈條；原始創(chuàng)新則更注重開創(chuàng)性、突破性的前沿探索，旨在搶占科技制高點。而第二曲線是企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上開辟的全新增長路徑，與這些概念既相互關(guān)聯(lián)又有所區(qū)別。

　　大型國央企追求第二曲線時，要確保其與第一曲線協(xié)同并存。例如，一家國有航空航天企業(yè)，其第一曲線是依托成熟的飛行器制造技術(shù)，為軍方及民航提供各類飛機整機產(chǎn)品，保障國防與民用航空運輸需求，這是企業(yè)安身立命之本。與此同時，企業(yè)敏銳捕捉到太空經(jīng)濟興起的趨勢，開啟第二曲線—— 投身商業(yè)航天領(lǐng)域，涵蓋微小衛(wèi)星研制、太空旅游項目開發(fā)以及衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)組網(wǎng)運營等新興業(yè)務(wù)。這不僅實現(xiàn)了從傳統(tǒng)航空航天制造向空間商業(yè)運營的飛躍，更通過技術(shù)、人才、品牌等資源共享，使兩條曲線相互賦能。第一曲線積累的高精度制造技術(shù)助力衛(wèi)星的精密生產(chǎn)，而第二曲線的創(chuàng)新探索為飛行器研發(fā)注入新理念，兩者相得益彰，推動企業(yè)邁向更廣闊天地，發(fā)展效果遠超單一業(yè)務(wù)的線性增長。

　?。ㄆ撸┘纫獔猿钟缮隙麓蛟斓诙€，又要把握從錯誤和偶然中挖掘第二曲線，還要堅持從對標和競爭情報中探索第二曲線，以及堅持從基層創(chuàng)新中總結(jié)和拔高出第二曲線

　　由上而下的戰(zhàn)略驅(qū)動對大型國央企打造第二曲線至關(guān)重要。集團高層憑借宏觀視野、戰(zhàn)略眼光，能夠洞察行業(yè)趨勢、政策導(dǎo)向，精準錨定未來潛在業(yè)務(wù)方向。如大型國有能源集團依據(jù)國家“雙碳” 戰(zhàn)略布局，頂層規(guī)劃大力發(fā)展風能、太陽能、儲能等新能源業(yè)務(wù)，引導(dǎo)旗下各級公司資源傾斜、協(xié)同發(fā)力，為企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展謀篇布局。

　　然而，創(chuàng)新機遇也常隱匿于錯誤與偶然之中。某國有化工企業(yè)在實驗過程中，因一次操作失誤，意外發(fā)現(xiàn)了一種新型材料的合成方法，經(jīng)后續(xù)深入研究，開發(fā)出具有獨特性能的高性能化工材料，填補國內(nèi)空白，由此開啟一條全新的高附加值產(chǎn)品業(yè)務(wù)線，實現(xiàn)從傳統(tǒng)化工向特種材料領(lǐng)域的跨越。

　　對標和競爭情報同樣是挖掘第二曲線的寶庫。通過研究國際同行先進經(jīng)驗、前沿技術(shù)與新興商業(yè)模式，企業(yè)可快速汲取靈感、找準差距、明確追趕超越路徑。像國有電信運營商對標國外領(lǐng)先運營商5G 商用拓展模式，結(jié)合國內(nèi)市場特點，加速布局 5G + 工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G + 智慧醫(yī)療等融合應(yīng)用場景，拓寬業(yè)務(wù)邊界，在通信技術(shù)迭代浪潮中搶占先機。

　　基層創(chuàng)新更是活力源泉。一線員工貼近生產(chǎn)實際、了解客戶痛點，他們的小發(fā)明、小創(chuàng)造往往蘊含著巨大潛力。大型國央企應(yīng)搭建平臺，鼓勵基層創(chuàng)新，將散落的“珍珠” 串起。如某國有機械制造企業(yè)基層工人提出的一項設(shè)備優(yōu)化方案，經(jīng)推廣應(yīng)用，大幅提高生產(chǎn)效率、降低廢品率，企業(yè)進一步深挖背后的技術(shù)原理，將其拓展應(yīng)用到整個產(chǎn)品線，甚至催生了一個面向同行的設(shè)備改造服務(wù)新業(yè)務(wù)，完成從基層智慧到企業(yè)第二曲線的升華。

　　深圳、合肥、無錫、成都、廈門等城市的國資委積極作為城市風險投資平臺、科創(chuàng)投資平臺，為當?shù)仄髽I(yè)打造第二曲線提供了有力支持。以合肥國資委為例，在投資京東方時，面臨巨大的資金壓力和市場風險，但基于對顯示產(chǎn)業(yè)的深刻理解和長遠眼光，合肥國資委堅定支持京東方的發(fā)展。京東方也不負眾望，在合肥建立了多條高世代液晶面板生產(chǎn)線，帶動了當?shù)厣舷掠萎a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，形成了完整的顯示產(chǎn)業(yè)生態(tài)。這不僅為京東方自身打造了新的增長曲線，也推動了合肥相關(guān)產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，提升了城市的經(jīng)濟實力和科技競爭力。

　　深圳國資委則通過投資和培育新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)，助力企業(yè)打造第二曲線。例如，深圳國資委對大疆創(chuàng)新的支持，使得大疆在無人機領(lǐng)域不斷創(chuàng)新，推出了一系列具有創(chuàng)新性和競爭力的產(chǎn)品，不僅在全球消費級無人機市場占據(jù)主導(dǎo)地位，還在工業(yè)級無人機、農(nóng)業(yè)植保無人機等領(lǐng)域取得了顯著進展，成為全球知名的高科技企業(yè)。

　　成都國資委圍繞當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和發(fā)展戰(zhàn)略，投資了多個新興產(chǎn)業(yè)項目。在生物醫(yī)藥領(lǐng)域，通過投資和培育相關(guān)企業(yè)，推動了成都生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。企業(yè)在研發(fā)創(chuàng)新、產(chǎn)品升級等方面不斷努力，打造出了新的增長曲線，提升了成都在生物醫(yī)藥領(lǐng)域的影響力。

　　無錫國資委積極布局物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，通過投資和扶持相關(guān)企業(yè)，推動了物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用。企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)設(shè)備制造、軟件研發(fā)、系統(tǒng)集成等方面不斷創(chuàng)新，打造出了具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，為無錫物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出了重要貢獻。

　　廈門國資委則在金融科技、文化創(chuàng)意等領(lǐng)域進行了積極探索和布局。通過投資和培育相關(guān)企業(yè)，推動了廈門金融科技和文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方面不斷努力，打造出了新的增長曲線，提升了廈門在這些領(lǐng)域的競爭力。

　　央國企首先要對自身的業(yè)務(wù)進行全面梳理和分析，從市場、技術(shù)、管理、人才等多個維度找出制約企業(yè)發(fā)展與增長的痛點。例如，在市場方面，可能面臨市場份額下降、競爭激烈、客戶需求變化等問題；在技術(shù)方面，可能存在技術(shù)落后、研發(fā)能力不足、創(chuàng)新速度慢等痛點；在管理方面，可能有組織架構(gòu)不合理、決策流程繁瑣、運營效率低下等問題；在人才方面，可能面臨人才流失、人才結(jié)構(gòu)不合理、缺乏創(chuàng)新人才等情況。

　　以世界鋼鐵之王——寶武鋼鐵集團為例，其第二曲線是在上世紀九十年代，當時其前身寶山鋼鐵集團，通過深入分析發(fā)現(xiàn)，市場上對高端鋼材的需求不斷增長，但企業(yè)由于技術(shù)研發(fā)能力不足，無法滿足市場對高端產(chǎn)品的需求，導(dǎo)致市場份額逐漸被競爭對手搶占。同時，環(huán)保政策日益嚴格，企業(yè)的高能耗、高污染生產(chǎn)模式面臨巨大的整改壓力，這不僅增加了生產(chǎn)成本，還影響了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。綜合來看，技術(shù)研發(fā)能力不足和環(huán)保壓力成為該企業(yè)發(fā)展的兩大痛點，而技術(shù)研發(fā)能力不足導(dǎo)致無法生產(chǎn)高端產(chǎn)品，使得企業(yè)在市場競爭中處于劣勢，成為痛點之王。這也成為其轟轟烈烈的第二曲線塑造的起點和動力。

　　明確痛點之王后，央國企需要結(jié)合自身的資源、能力和發(fā)展戰(zhàn)略，制定針對性的第二曲線戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的制定要充分考慮市場趨勢、技術(shù)發(fā)展方向、政策環(huán)境等外部因素，以及企業(yè)的核心競爭力、資源優(yōu)勢等內(nèi)部因素。

　　上世紀九十年代中頁，針對技術(shù)研發(fā)能力不足這一痛點之王，寶鋼立即制定了以技術(shù)創(chuàng)新為核心的第二曲線戰(zhàn)略。具體包括加大研發(fā)投入，建立與高校、科研機構(gòu)的合作關(guān)系，引進高端技術(shù)人才，加強對前沿鋼鐵技術(shù)的研發(fā)和應(yīng)用，如先進的冶煉技術(shù)、鋼材深加工技術(shù)、綠色鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)等。同時，戰(zhàn)略中還明確了要將研發(fā)成果轉(zhuǎn)化為實際生產(chǎn)力，推出具有市場競爭力的高端鋼材產(chǎn)品，滿足市場對高端產(chǎn)品的需求，提升企業(yè)的市場份額和盈利能力。

　?。ㄈ┑谌?，圍繞第二曲線戰(zhàn)略，確定自身的第二曲線建設(shè)三維矩陣，確定第二曲線能級選擇，第二曲線構(gòu)建關(guān)鍵點把握，第二曲線重大拐點越變促成

　　1、第二曲線能級選擇：根據(jù)第二曲線戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的實際情況，選擇合適的第二曲線能級層次。如前文所述的七個能級層次，企業(yè)可以在產(chǎn)品層次、運營體系升級、利潤模式與商業(yè)模式突破、發(fā)展邏輯突破、產(chǎn)業(yè)理解與認知、產(chǎn)業(yè)本質(zhì)與經(jīng)營哲學突破、發(fā)展范式等方面進行選擇。寶鋼選擇了在產(chǎn)品層次和產(chǎn)業(yè)理解與認知兩個能級上打造第二曲線，通過研發(fā)高端產(chǎn)品提升產(chǎn)品層次，同時深入理解鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，進行產(chǎn)業(yè)升級和轉(zhuǎn)型。

　　2、第二曲線構(gòu)建關(guān)鍵點把握：確定第二曲線構(gòu)建過程中的關(guān)鍵節(jié)點和關(guān)鍵因素。對于鋼鐵企業(yè)來說，關(guān)鍵點包括技術(shù)研發(fā)的突破、新產(chǎn)品的成功推出、市場渠道的拓展、客戶認可等。在技術(shù)研發(fā)方面，要把握關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)進度和質(zhì)量；在新產(chǎn)品推出方面，要確保產(chǎn)品符合市場需求，具備競爭力；在市場渠道拓展方面，要建立穩(wěn)定的銷售渠道和客戶關(guān)系。

　　3、第二曲線重大拐點越變促成：關(guān)注第二曲線發(fā)展過程中的重大拐點，如技術(shù)突破、市場變化、政策調(diào)整等，并采取相應(yīng)的措施促成這些拐點的順利過渡。當鋼鐵企業(yè)研發(fā)出一項關(guān)鍵的高端鋼材生產(chǎn)技術(shù)時，要及時將其應(yīng)用到生產(chǎn)中，并進行市場推廣，促成技術(shù)突破向市場優(yōu)勢的轉(zhuǎn)變；當市場對綠色鋼鐵產(chǎn)品的需求增加時，要及時調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，滿足市場需求，實現(xiàn)市場變化帶來的拐點越變。

　?。ㄋ模┑谒牟?，設(shè)計支撐第二曲線的第二靈魂—— 新商業(yè)邏輯，新戰(zhàn)略思考，新行業(yè)認知

　　1、新商業(yè)邏輯：央國企需要設(shè)計一套與第二曲線戰(zhàn)略相匹配的新商業(yè)邏輯。對于鋼鐵企業(yè)來說，新商業(yè)邏輯可以是從傳統(tǒng)的鋼鐵生產(chǎn)銷售模式向綠色、智能、服務(wù)型鋼鐵企業(yè)轉(zhuǎn)型。例如，不僅提供高質(zhì)量的鋼材產(chǎn)品，還為客戶提供鋼材加工、配送、技術(shù)支持等一站式服務(wù)；通過建立鋼鐵電商平臺，實現(xiàn)線上線下融合的銷售模式，提高銷售效率和客戶滿意度。

　　2、新戰(zhàn)略思考：從戰(zhàn)略層面進行創(chuàng)新思考，打破傳統(tǒng)的思維定式。鋼鐵企業(yè)可以思考如何在全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)格局中找到自己的定位，如何與國內(nèi)外的鋼鐵企業(yè)、上下游企業(yè)進行合作與競爭，如何利用新興技術(shù)提升企業(yè)的競爭力等。同時，要將可持續(xù)發(fā)展理念融入戰(zhàn)略思考中，關(guān)注環(huán)保、資源循環(huán)利用等問題。

　　“我可以在九游娛樂上玩什么類型的游戲？”

　　3、新行業(yè)認知：深入研究鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢和未來方向，形成新的行業(yè)認知。了解到鋼鐵行業(yè)將向高端化、智能化、綠色化方向發(fā)展，鋼鐵企業(yè)要積極適應(yīng)這一趨勢，提前布局相關(guān)領(lǐng)域，如研發(fā)智能鋼鐵生產(chǎn)設(shè)備、開展綠色鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)研究等。

　?。ㄎ澹┑谖宀?，發(fā)展支撐第二曲線的第二走廊，要么引入紅藍軍對抗制度，要么學習GE 在外部構(gòu)建與內(nèi)部競爭的摧毀型組織，要么引入多支團隊內(nèi)部競爭的賽馬機制，總之要從傳統(tǒng)的慣性，窠臼，路徑中跳脫出來

　　1、引入紅藍軍對抗制度：在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立紅藍軍團隊，紅軍代表企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，藍軍則扮演挑戰(zhàn)者的角色，對紅軍的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等進行批判和挑戰(zhàn)。通過這種對抗，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活力，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的問題和不足，推動企業(yè)進行變革和創(chuàng)新。例如，鋼鐵企業(yè)的紅軍團隊負責傳統(tǒng)鋼鐵業(yè)務(wù)的運營和發(fā)展，藍軍團隊則研究新興的鋼鐵技術(shù)和市場趨勢，提出與紅軍不同的發(fā)展思路和戰(zhàn)略，促使紅軍不斷改進和創(chuàng)新。

　　2、學習 GE 在外部構(gòu)建與內(nèi)部競爭的摧毀型組織：借鑒通用電氣（GE）的經(jīng)驗，在企業(yè)外部構(gòu)建與內(nèi)部業(yè)務(wù)競爭的組織，通過外部競爭的壓力促使內(nèi)部業(yè)務(wù)進行創(chuàng)新和變革。鋼鐵企業(yè)可以投資或孵化一些與自身業(yè)務(wù)相關(guān)的新興企業(yè)，這些企業(yè)在市場上與原有的鋼鐵業(yè)務(wù)形成競爭關(guān)系，迫使企業(yè)內(nèi)部進行自我革新，提升競爭力。

　　3、引入多支團隊內(nèi)部競爭的賽馬機制：在企業(yè)內(nèi)部組建多支團隊，對同一項目或業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行競爭。通過競爭，激發(fā)團隊的創(chuàng)新能力和積極性，提高項目的成功率和效率。鋼鐵企業(yè)在研發(fā)高端鋼材產(chǎn)品時，可以組建多個研發(fā)團隊，分別進行不同方向的研發(fā)，最終選擇最優(yōu)秀的成果進行推廣應(yīng)用。

　?。┑诹?，為了提高第二曲線的成功率，要引入戰(zhàn)略性風險管理機制，通過以下動作來從根源上，結(jié)構(gòu)上管理，控制，消解和去除風險。我們重點以寶武鋼鐵集團的偉大實踐為案例對象來闡述一下這個步驟

　　1、模仿競爭對手的戰(zhàn)略來應(yīng)對不確定性 --- 跟進，追蹤，彎道挺進：密切關(guān)注競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)，及時跟進和追蹤其戰(zhàn)略舉措。當發(fā)現(xiàn)競爭對手在某一領(lǐng)域取得優(yōu)勢時，分析其戰(zhàn)略的優(yōu)缺點，結(jié)合自身實際情況，尋找彎道超車的機會。寶鋼發(fā)現(xiàn)競爭對手在高端鋼材市場（無取向硅鋼片，不銹鋼，家電板，汽車板，甲板鋼，其他高獨特性能鋼種）取得突破，及時分析其產(chǎn)品特點、市場策略等，然后針對性地調(diào)整自己的研發(fā)和市場策略，發(fā)展進口替代，最終在高端鋼材市場擁有屠龍刀和倚天劍。

　　2、通過一個戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)去提高勝率 ---- 生態(tài)結(jié)構(gòu)，商幫結(jié)構(gòu)，進化能力：構(gòu)建有利于提高企業(yè)勝率的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)，如生態(tài)結(jié)構(gòu)、商幫結(jié)構(gòu)等。寶鋼與上下游企業(yè)建立緊密的合作關(guān)系，形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，共同應(yīng)對市場風險和挑戰(zhàn)；也與其他鋼鐵企業(yè)組成商幫，在技術(shù)研發(fā)、市場拓展等方面進行合作，提高整體的競爭力。同時不斷提升企業(yè)的進化能力，生態(tài)圈運作能力，適應(yīng)市場的變化。

　　3、構(gòu)筑高生態(tài)化合作體系 --- 生態(tài)鏈，商幫，聯(lián)盟：建立高生態(tài)化的合作體系，包括生態(tài)鏈、商幫、聯(lián)盟等形式。寶鋼與礦山企業(yè)、物流企業(yè)、鋼鐵加工企業(yè)等建立生態(tài)鏈合作關(guān)系，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補；組織鋼鐵行業(yè)商幫，與其他企業(yè)共同制定行業(yè)標準、規(guī)范市場秩序；與科研機構(gòu)、高校等建立聯(lián)盟，共同開展技術(shù)研發(fā)和人才培養(yǎng)。

　　4、規(guī)避若干導(dǎo)致不確定性的風險 — 規(guī)避風險或多頭下注：識別和規(guī)避可能導(dǎo)致不確定性的風險因素，如市場風險、技術(shù)風險、政策風險等。對于一些無法規(guī)避的風險，可以采取多頭下注的策略，降低風險的影響。寶鋼集團在面對原材料價格波動的風險時，與供應(yīng)商簽訂長期合同、建立原材料儲備等方式規(guī)避風險；在投資新興技術(shù)方面，同時投資多個具有未有性的技術(shù)方向在我們崇尚寶武鋼鐵集團一系列成功的時候，如著名的高效電爐煉鋼技術(shù)，高強度極薄硅鋼，液化天然氣船的關(guān)鍵材料——殷瓦鋼，屈服強度達到2200兆帕的超級鋼，高強韌低密度鋼等等的時候，不要忘記寶鋼當年在熔融還原煉鐵技術(shù)（COREX）上曾經(jīng)的挫折。

　　5、提高組織適應(yīng)性 --- 開放型，智慧型組織：打造開放型、智慧型組織，提高企業(yè)對市場變化的適應(yīng)性。寶鋼幾屆班子都圍繞著極力打破組織內(nèi)部的壁壘，加強部門之間的溝通和協(xié)作而矢志不渝；幾任負責人都異口同聲的倡導(dǎo)引入先進的管理理念和技術(shù)，提高組織的智能化水平；鼓勵員工創(chuàng)新，營造開放、包容的企業(yè)文化。

　　6、通過控制關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化來降低不確定性 --- 組建產(chǎn)融服貿(mào)創(chuàng)研網(wǎng)建投多式融合：關(guān)注關(guān)鍵性的意外環(huán)境變化，如政策調(diào)整、技術(shù)突破、市場突發(fā)事件等，并通過組建產(chǎn)融服貿(mào)創(chuàng)研網(wǎng)建投多式融合的體系來降低不確定性。寶鋼通過與金融機構(gòu)合作，解決資金問題；與科研機構(gòu)合作，掌握最新的技術(shù)；與貿(mào)易企業(yè)合作，拓展市場渠道；通過建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，實現(xiàn)信息的快速傳遞和共享。

　　7、洞悉產(chǎn)業(yè)的深度，真實，終極，動態(tài)需求 ---- 研究未來與世界：寶鋼強調(diào)對全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)的深刻洞察，深入研究鋼鐵產(chǎn)業(yè)的深度、真實、終極和動態(tài)需求，了解產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展趨勢和世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)動態(tài)。高度敏銳的關(guān)注全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場需求變化、政策導(dǎo)向等，提前布局相關(guān)領(lǐng)域，滿足產(chǎn)業(yè)的需求。

　　8、做好多種準備，使得自己踏入和管理不確定性 --- 布局未來，占有時間：做好多種準備，以應(yīng)對不確定性。寶鋼最讓人激賞的是制定多種戰(zhàn)略預(yù)案，根據(jù)不同的市場情況和風險因素進行調(diào)整；要提前布局未來的技術(shù)和市場，搶占發(fā)展先機；要合理安排資源和時間，確保企業(yè)在不確定性環(huán)境中能夠穩(wěn)健發(fā)展。

　　9、通過顛覆，節(jié)奏和時間控制，打贏不可戰(zhàn)勝的對手 --- 在不確定性中獲勝：在面對強大的競爭對手時，通過顛覆、節(jié)奏和時間控制等策略，在不確定性中取得勝利。寶鋼通過技術(shù)創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新等方式顛覆競爭對手的優(yōu)勢；通過合理控制發(fā)展節(jié)奏，避免盲目跟風；通過把握時間節(jié)點，在合適的時機推出產(chǎn)品和服務(wù)，戰(zhàn)勝競爭對手。

　　10、多層次來構(gòu)筑壁壘 --- 立體化優(yōu)勢：從多個層次構(gòu)筑企業(yè)的競爭壁壘，形成立體化優(yōu)勢。寶鋼在技術(shù)研發(fā)、品牌建設(shè)、市場渠道、供應(yīng)鏈管理等方面構(gòu)筑壁壘。通過持續(xù)的技術(shù)研發(fā)，保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢；通過品牌建設(shè)，提高品牌知名度和美譽度；通過拓展市場渠道，增加市場份額；通過優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低成本，提高效率。

　　11、重新商業(yè)模式來構(gòu)筑壁壘 --- 你理解不了我，也模仿不了我：通過創(chuàng)新商業(yè)模式，構(gòu)筑獨特的競爭壁壘。寶鋼從傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售模式向服務(wù)型制造模式轉(zhuǎn)型，打造鋼鐵電商典范平臺——歐冶云商，為客戶提供個性化的解決方案；建立工業(yè)物聯(lián)網(wǎng)與社會化生態(tài)鏈管理的典范電商平臺，實現(xiàn)線上線下融合的銷售模式，提高客戶體驗和銷售效率。這種獨特的商業(yè)模式讓競爭對手難以理解和模仿。

　　12、與競爭對手合作，逃離零利潤區(qū) --- 更高層次的追求：在某些情況下，與競爭對手合作，共同開拓市場，避免惡性競爭，逃離零利潤區(qū)。寶鋼也謀求與競爭對手在技術(shù)研發(fā)、市場拓展等方面進行合作，共同提高行業(yè)的整體水平，實現(xiàn)更高層次的追求。

　?。ㄆ撸┑谄卟剑捍蛟斓诙€需要的稀缺認識與思考，稀缺資源，稀缺能力，稀缺關(guān)鍵行動，稀缺平臺，稀缺運作模式，稀缺人才等因素的補償與打造

　　1、稀缺認識與思考：央國企要培養(yǎng)稀缺的認識和思考能力，能夠洞察市場趨勢、行業(yè)變化和技術(shù)發(fā)展方向。寶鋼管理層具備前瞻性的思維，關(guān)注全球鋼鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展動態(tài)，如新能源汽車對鋼鐵材料的新需求、綠色鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展趨勢等，往往提前進行戰(zhàn)略布局。

　　2、稀缺資源：識別和獲取稀缺資源，如關(guān)鍵技術(shù)、優(yōu)質(zhì)人才、獨特的原材料等。寶鋼積極引進高端的鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)，吸引優(yōu)秀的技術(shù)人才和管理人才；與優(yōu)質(zhì)的原材料供應(yīng)商建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保原材料的質(zhì)量和供應(yīng)穩(wěn)定性。

　　3、稀缺能力：打造稀缺的能力，如創(chuàng)新能力、快速響應(yīng)能力、資源整合能力等。寶鋼加強創(chuàng)新能力建設(shè)，建立創(chuàng)新激勵機制，鼓勵員工進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新；提高快速響應(yīng)能力，及時應(yīng)對市場變化和客戶需求；提升資源整合能力，整合內(nèi)部和外部的資源，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。

　　4、稀缺關(guān)鍵行動：采取稀缺的關(guān)鍵行動，如率先推出新產(chǎn)品、開拓新市場、進行重大技術(shù)突破等。寶鋼在高端鋼材產(chǎn)品研發(fā)成功后，迅速推向市場，搶占市場先機；積極開拓國際市場，擴大市場份額；加大對關(guān)鍵技術(shù)的研發(fā)投入，進行重大技術(shù)突破，殷瓦鋼，超級鋼，手撕鋼就是這么攻克的。

　　5、稀缺平臺：構(gòu)建稀缺的平臺，如技術(shù)研發(fā)平臺、創(chuàng)新孵化平臺、供應(yīng)鏈協(xié)同平臺等。寶鋼建立自己的技術(shù)研發(fā)平臺，整合內(nèi)部和外部的研發(fā)資源，提高研發(fā)效率；搭建創(chuàng)新孵化平臺，培育新興業(yè)務(wù)和創(chuàng)新項目；構(gòu)建供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的高效運作。

　　6、稀缺運作模式：設(shè)計稀缺的運作模式，如精益生產(chǎn)模式、敏捷制造模式、數(shù)字化運營模式等。上世紀九十年代開始，寶鋼就外學新日鐵，內(nèi)學臺灣中鋼，采用精益生產(chǎn)模式+六西格瑪融合模式，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率；可以采用敏捷制造模式，快速響應(yīng)市場變化，滿足客戶個性化需求；當下更是采用數(shù)字化運營模式，提高企業(yè)的管理水平和決策效率。

　　7、稀缺人才：吸引和培養(yǎng)稀缺人才，如高端技術(shù)人才、創(chuàng)新型人才、國際化人才等。寶鋼制定優(yōu)惠政策，吸引高端技術(shù)人才加入；加強人才培養(yǎng)，建立完善的人才培養(yǎng)體系，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才和國際化人才；營造良好的人才發(fā)展環(huán)境，讓人才能夠充分發(fā)揮自己的才能。其已然成為鋼鐵業(yè)乃至有色界的“中科院”，這為寶鋼的發(fā)展插上的翅膀，打通了蟲洞。

　　基于以上央國企構(gòu)建第二曲線的七步法的揭示，大型國央企可以更系統(tǒng)、更科學，個性化的地打造和管理自身的第二曲線，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中穿越經(jīng)濟周期，保持競爭優(yōu)勢。

　　朋友們，我們將在4月10-11日于北京舉辦《十五五規(guī)劃專題研討會》，有關(guān)十五五規(guī)劃、深化三中全會精神的國資國企改革方面的培訓(xùn)。

　　課題涉及大國競爭與科技大爆炸背景下的十五五規(guī)劃展開 / 國資國企改革提升行動與國企改革綜合評價 / 動能塑造：產(chǎn)投、科創(chuàng)與新質(zhì)生產(chǎn)力打造 / 支撐十五五規(guī)劃的治理、黨建與集團管控

　　煩請看到我們的跋涉與努力，看到我們的堅持與誠懇的朋友們持續(xù)關(guān)注我們的文章和培訓(xùn)。我們?nèi)栽谂?，也將繼續(xù)努力。